Fallimento formativo?

giulio sapelli  riprende Financial Times sul fatto che  «Le business school non sono state in grado di articolare quello che dovrebbe essere il ruolo del management».  E’ un problema non di istruzione tecnica ma di formazione: “si afferma a chiare lettere che il ruolo del manager, in definitiva, è quello di essere classe dirigente e quindi di dar vita sempre a comportamenti universalistici, non egoistici, disinteressati. Le ragioni del fallimento risiedono nell’ incapacità di creare una cultura della professione e della responsabilità della professione stessa. Si sono formate e si formano, in tal modo, persone che pensano, cito: «Più a se stessi che agli investitori»”.

I bravi manager leggono romanzi

 Interessante intervista di    celli  su ticonzero, tra l’altro dice:    “Non conosco, infatti, nessun buon manager che ha studiato solo manuali. I bravi manager leggono, leggono romanzi. Molti bravi manager che ho conosciuto, penso a Tatò, ma anche a Marchionne, non sono economisti o ingegneri, sono laureati in filosofia e poi magari hanno ottenuto una seconda laurea in economia, in giurisprudenza…”

Leadership ai “piani bassi”

 Le riflessioni sulla leadership innescate dalla crisi riportano a prospettive antiche: efmd: globalfocus , così si riscopre  l’importanza di quanto avviene “ai piani bassi” dell’organizzazione: “Determined by the unintended and misleading consequences of the shareholder value approach, top managers around the world are forced to concentrate on short-term financial optimisation and therefore spend too little management attention and other resources on critical corporate performance drivers …  we can draw the conclusion that we have to improve immediate or operational leadership to increase employees´ commitment and productivity…”

I nuovi manager

Un intervento di giorgio ambrogioni presidente di federmanager apre il dibattito sui i nuovi manager del giornale telematico Il diario del lavoro. Ambrogioni critica i limiti di una specializzazione professionale troppo accentuata, promossa dalle aziende negli anni passati, e sottolinea l’importanza di etica, merito e trasparenza per l’affermazione di una nuova classe dirigente.

La direzione del personale in azione

E’ disponibile, sul sito dell’associazione managementclub,  il testo della ricerca LIUC da me curata,  “La direzione del personale in azione”,  già presentata nell’aprile 2009 alla LUISS insieme al  terzo rapporto “generare classe dirigente”.  L’analisi si pone l’obiettivo di verificare lo stato delle politiche del personale di un campione qualificato di medie imprese operanti in Lombardia dal punto di vista dell’orientamento a riconoscere e valorizzare professionalità e merito, confrontandole con un gruppo di imprese multinazionali

L’errore di guardare solo i numeri

McKinsey Quarterly ha pubblicato una conversazione con lo studioso americano Richard Rumelt sulle lezioni che i manager possono trarre dalla crisi, il quale critica il modo  in cui molti manager utilizzano le misure quantitative di performance aziendale (e ribadisce così i fondamentali dell’economia aziendale, purtroppo sempre più ignorati nel tempo):  “This smooth-sailing fallacy arises when we mistake a measure for reality. Competent management always looks deeper than the numbers, deeper than the current measures. Incompetent management just focuses on the metrics, on the body count, on quarterly earnings—or on GDP growth or the consumer price index. And that’s how we get into these troubles. We really have to think about the redesign of a lot of institutions and doctrines around measurement. This lesson is fundamental: you cannot manage by just looking at the results meter”.

Direttori generali

La bozza del nuovo codice delle autonomie limita fortemente lo spazio per le figure dei direttori generali negli enti locali. Di qui la reazione di Andigel la loro associazione professionale che giustamente difende lo spazio della categoria.  La questione non sembra chiusa ma sarebbe utile che la discussione evitasse contrapposizioni di principio o quasi ideologiche tra segretari (che hanno una carriera regolata per concorsi) e direttori (inseriti con contratti a tempo determinato) per basarsi su esami più obiettivi dei pro e contro delle esperienze fatte in oltre 10 anni.